Ерванд Галстян развивает более 100 ресторанов в России и СНГ, строит новые проекты, управляет крупным пищевым производством и вместе с Аркадием Новиковым создает концепции для разных городов. При таком масштабе легко превратить ресторан в тиражируемый продукт, но сам Галстян настаивает: устойчивый рост начинается не с количества адресов, а с понимания гостя. В интервью WHERETOEAT он рассказал, как соединить систему и гостеприимство, почему регион требует настройки, а не копирования, и в чем сегодня заключается роль ресторатора-визионера.
— Вы одновременно занимаетесь ресторанами, готовой едой и крупными гастрономическими пространствами. Кем сами себя считаете прежде всего?
— Определение «ресторатор» для меня уже слишком узкое. Я строю инфраструктуру вокруг еды: сегодня это ресторан, завтра — производство, послезавтра — гастрономический район. Моя задача — увидеть работающую модель и превратить ее в масштаб. Но масштаб сам по себе не цель. Важнее сформировать привычку хорошо проводить время — через еду, атмосферу и сервис. Качественный ресторан должен стать естественной частью жизни: тарелкой, которая не разочаровывает, и местом, куда хочется вернуться.
— Family Garden работает во множестве городов. На чем держится устойчивость такой сети?
— Здесь нет одного секрета. Первое — понятный продукт: еда, которую люди хотят есть регулярно. Второе — система: ресторан не должен оставаться уникальным случаем, зависимым от конкретного собственника или команды. Его результат нужно уметь повторить. Третье — люди и их обучение. Четвертое — адаптация. Нельзя без изменений перенести проект в новый город: нужно понять локальный контекст и настроить продукт. Каждый следующий ресторан должен быть не случайно, а предсказуемо успешным.
— Где проходит граница между настройкой под регион и потерей ДНК бренда?
— Гость должен узнать ресторан. Неизменны вкус, качество еды, сервис и обещание бренда. Если человек привык к проекту в Москве, то в Сочи или Алматы он не должен получить другой продукт под той же вывеской. Но бренд существует в разной среде. В городах отличаются ритм жизни, покупательская способность, отношение к кухням и доступность продуктов. Основу концепции мы сохраняем, а работу настраиваем под местного гостя.
— Как вы понимаете, что новая ресторанная идея достойна стать сетевым брендом?
— Тренды нужно видеть, но сами по себе они не причина открывать ресторан, а только сигнал, куда смотреть. Дальше работают опыт и понимание гостя: будет ли концепция жить или останется историей на сезон. У идеи три критерия. Понятность: гость должен быстро считать предложение. Частота: он должен захотеть вернуться. Экономика: модель обязана работать не в презентации, а в ресторане. Тогда у концепции появляется право на другие города.
— Большая часть регионального роста происходит через франшизу. Что отличает работающую модель от просто хорошо упакованного предложения?
— Упаковать можно что угодно, но без работающей основы все развалится уже на втором-третьем ресторане. Нужны воспроизводимый продукт, стандарты, обучение, контроль и постоянная операционная поддержка. И должна сходиться экономика партнера. Франшиза — не история «продал и забыл». Она начинается там, где результат повторяется без ежедневного участия автора. Если успех держится на одном шефе или владельце, это сильный ресторан, но еще не сеть.
— Что для вас особенно важно при выборе регионального партнера?
— Совпадение ценностей и масштаба мышления. Иначе противоречия быстро проявятся в операционной работе. Важно одинаково смотреть на развитие: куда вы идете, как быстро и ради чего. Партнер должен усиливать нас знанием города. Сильный союз возникает, когда стороны не дублируют друг друга, а каждая отвечает за свою экспертизу. Но и этого мало: концепция должна быть востребована на конкретном рынке. Регион и человек на месте — две части одного решения.
— Неизбежно ли при быстром развитии выбирать между эффективностью и эмоциональностью ресторана?
— Конфликта нет. Эмоция — то, что получает гость, а система позволяет повторить ее. Без точных процессов «душа» ресторана долго не живет: сегодня все прекрасно, завтра проект уже не похож на себя. Внутри нужны стандарты, контроль и цифры, снаружи — легкость, атмосфера и гостеприимство. В хорошем ресторане эмоция не случайна: команда умеет воспроизводить ее каждый день, не превращая сервис в механический ритуал.
— Как при одновременном запуске ресторанов в разных городах сохранить эту стабильность на уровне команды?
— Людей нужно готовить заранее. Запуск занимает пять-семь месяцев. За два-три месяца до старта мы отправляем сотрудников на обучение, оплачиваем командировки и инвестируем в команду еще до начала работы. Это дорого, но экономия на людях возвращается потерей качества. Для меня нерушимы честность с гостем и с командой. Можно оптимизировать процессы, но человек не должен почувствовать, что сэкономили на нем.
— Экономика регионального ресторана дает больше свободы, чем московская?
— В регионах часто ниже аренда, но проект не становится автоматически дешевле. Различаются стоимость продуктов, логистика и зарплаты. Сочи по некоторым статьям не дешевле Москвы: продукты и труд дороги, часть сырья приходится привозить. Универсальной «региональной экономики» нет. Нужно считать конкретный рынок целиком: локацию, поставки, команду, трафик и средний чек. Само нахождение за пределами столицы эффективности не гарантирует.
— Вы развиваете не только рестораны, но и Mr. Food с брендом Creative Kitchen. Что массовое производство дает вам как ресторатору-визионеру?
— Оно позволяет влиять на повседневные привычки. Ресторан — опыт здесь и сейчас, готовая еда входит в ежедневное потребление. Если продукт становится привычкой, приходят масштаб и скорость, а удержать их можно только технологией и системой.
Готовая еда перестала быть компромиссом. Покупатель хочет есть вкусно, стабильно и понятно; ему нужны доверие, разнообразие и предсказуемость. Фабрика-кухня дает возможность удерживать качество массового продукта. Но ресторан остается пространством общения и впечатлений — это другой сценарий.
— Получается, ресторатор-визионер сегодня — это не столько автор новых концепций, сколько архитектор привычек?
— Наверное, да. Визионерство не обязательно в желании придумать самое необычное место. Для меня оно в другом: увидеть, чего не хватает человеку, создать понятный опыт и сделать его стабильным. Я не ставлю конечную цифру или город, после которого можно остановиться. Мне интересен момент, когда задуманная система начинает работать. Это не только деньги, но азарт и удовольствие. Будем идти вперед, каждый раз отвечая на вопрос: станет ли новый ресторан своим для этого города.